今年的銀行高管離職打破了銀行“圈內”循環(huán)的慣例，越來越多的人跳往“圈外”。其中，互聯(lián)網(wǎng)金融、地方交易所、民營銀行等新興金融業(yè)態(tài)均成為銀行高管離職后的熱門去處。

　　銀行業(yè)正經(jīng)歷一場歷史性的高管離職潮，這也是中國銀行業(yè)20年來首次出現(xiàn)的主動離職潮。

　　據(jù)《第一財經(jīng)日報》記者不完全統(tǒng)計，截至11月末，今年至少已有50位銀行高管離職。其中，4月和10月堪稱“離職月”，4月有10位高管離職，10月份5位高管離職。

　　與此前換屆期間銀行高管變動相比，今年的銀行高管離職打破了銀行“圈內”循環(huán)的慣例，越來越多的人跳往“圈外”。其中，互聯(lián)網(wǎng)金融、地方交易所、民營銀行等新興金融業(yè)態(tài)均成為銀行高管離職后的熱門去處。

　　一方面，受宏觀經(jīng)濟下行、金融自由化推進等因素影響，商業(yè)銀行凈利潤增速放緩、不良貸款上升壓力持續(xù)增大，銀行業(yè)的黃金時代漸行漸遠。轉型在即、風險加大、薪酬縮減帶來的壓力讓越來越多的從業(yè)者心生離意。

　　而另一方面，以大數(shù)據(jù)、云計算、移動互聯(lián)、電子商務等為代表的新一輪信息技術創(chuàng)新浪潮正推動著互聯(lián)網(wǎng)金融新勢力的快速崛起。在監(jiān)管政策和各路資本的推動下，這個新興行業(yè)所展現(xiàn)出的巨大前景正吸引著越來越多的人加入。

　　黃金時代漸行漸遠

　　與以往銀行高管換屆離職潮不同的是，這輪高管離職更多的是主動選擇，其中一個主要原因在于，市場化競爭越來越激烈的背景下，銀行“躺著賺錢”的黃金時代已然漸行漸遠。

　　2004年國有銀行業(yè)開啟股改，讓銀行業(yè)迎來了發(fā)展的“黃金十年”，規(guī)模的快速擴張，行業(yè)凈利潤普遍增速30%、40%，即便是在全球金融危機之后的2010年、2011年，銀行凈利潤增速仍保持在20%以上。

　　然而，從2012年開始，銀行業(yè)利潤增速放緩、“不良”反彈的趨勢逐漸顯現(xiàn)。進入2014年以后，銀行凈利潤增速下降到個位數(shù)，2015年四大行利潤增長更是開啟了“零時代”。以16家上市銀行今年三季度業(yè)績來看，情況同樣不容樂觀。

　　五大行中，工農(nóng)中建凈利潤增速已經(jīng)進入“零時代”，中行第三季度凈利潤環(huán)比甚至出現(xiàn)了下降的情況。股份制銀行方面，除平安銀行保持13%的增長外，其他股份行增速均下降至個位數(shù)，在2%~8%之間。

　　銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至三季度末，中國商業(yè)銀行當年累計實現(xiàn)凈利潤12925億元，同比增長2.21%，商業(yè)銀行總資產(chǎn)在今年9月份還首次出現(xiàn)環(huán)比下降。銀行向規(guī)模拿效益的黃金時代已經(jīng)遠去。

　　凈利潤下降的同時，經(jīng)濟下行也加大了不良貸款的風險。一位股份制銀行人士告訴《第一財經(jīng)日報》記者，銀行現(xiàn)在不敢太大規(guī)模的放貸，主要考慮風險因素，而貸款規(guī)模上不去，盈利壓力也隨之增加。

　　銀監(jiān)會數(shù)據(jù)顯示，截至2015年三季度末，商業(yè)銀行不良貸款余額11863億元，較上季末增加944億元;商業(yè)銀行不良貸款率1.59%，較上季末上升0.09個百分點，銀行不良率已經(jīng)連續(xù)27個月上升。

　　在銀行經(jīng)營壓力漸大的同時，央企的高管限薪令壓頂也成為推動高管出走的另一原因。

　　從今年初開始，股份制銀行薪酬下降的消息不斷出現(xiàn)，盡管沒有一家股份制銀行出來正面回應，不過薪水下降已經(jīng)在基層有所印證。薪酬下降與正在風險上升的責任越來越不匹配的情況下，銀行高管離職另謀出路也是情理之中。

　　大佬們都去哪兒了?

　　那么，離開銀行業(yè)的大佬們都去了哪里?

　　根據(jù)各家銀行披露的信息，在離職高管中，民生銀行行長毛曉峰和華夏銀行副行長王耀庭分別被中紀委帶走和立案調查，此外，有15名高管因年齡、個人、政策等因素離職，其余皆因工作變動。

　　也有部分銀行高管在“圈內”變動，例如，11月19日，浦發(fā)銀行副行長冀光恒離職，調任至上海農(nóng)商行擔任董事長。10月25日，工行副行長鄭萬春離職出任民生銀行行長，接替毛曉峰。

　　但與以往銀行高層變動不同，今年這一輪高管離職潮中，更多的人投向了“圈外”。34位因工作變動的銀行高管中，轉向與互聯(lián)網(wǎng)金融相關的有7位，占比達到了20.6%。

　　正在日益崛起的新興金融業(yè)態(tài)自然成為離職高管的熱門去處：一類是實力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，如螞蟻金服、陸金所;二類是知名企業(yè)涉足金融板塊的新公司，如樂視金融、萬達金融;三類是民營銀行、地方交易所等新興機構。

　　以陸金所為例，今年1月，平安銀行原副行長陳偉宣布出任陸金所常務副總經(jīng)理。此后，浦發(fā)銀行總行上海審批中心原副總經(jīng)理楊峻出任陸金所副總經(jīng)理兼首席風險執(zhí)行官，興業(yè)銀行廣州分行原副行長也加盟陸金所出任副總經(jīng)理。

　　另外，民營銀行的落地也一度成為吸引銀行高管的主要領地。網(wǎng)商銀行行長為杭州銀行原行長俞勝法、微眾銀行兩任行長曹彤和李南青，一位是中國進出口銀行原副行長、一位曾任平安銀行的零售業(yè)務總監(jiān)。

　　而2015年的一個新趨勢則是那些宣布“跨界”涉足金融業(yè)務的知名企業(yè)，財力、品牌皆雄厚的他們挖角了不少銀行大佬。

　　例如，今年年初，萬達集團成立了萬達互聯(lián)網(wǎng)金融服務(有限)公司，其高管團隊就包括建設銀行原投資理財總監(jiān)兼投資銀行部總經(jīng)理王貴亞、渤海銀行原行長趙世剛等人。

　　8月份，華夏銀行原副行長黃金老宣布出任任蘇寧副總裁、蘇寧金融常務副總裁。隨后不久，中國銀行原副行長，后擔任研究工作的王永利被樂視挖走，出任樂視控股高級副總裁、樂視金融CEO。

　　互聯(lián)網(wǎng)金融挖角銀行高管，“高薪”誘惑是其“必殺技”，甚至有千萬年薪的傳言，不過并未被當事人證實。

　　跳往互聯(lián)網(wǎng)金融的銀行高管此前的薪酬也并不低，例如，陳偉在平安銀行2014年稅前薪酬為377.25萬元，黃金老在華夏銀行2014年稅前薪酬為212萬元。由于銀行薪酬結構的特殊性，真實薪酬或更高。

　　“實際上吸引這些銀行高管到互聯(lián)網(wǎng)金融平臺，相比高薪，‘創(chuàng)業(yè)’的吸引力更大。”一位互聯(lián)網(wǎng)金融平臺負責人對《第一財經(jīng)日報》記者表示，比起銀行工作的“按部就班”，這些銀行高管也有意愿走出體制，挑戰(zhàn)更市場化的領域，并在這個領域有所成就。

　　不過，銀行大佬們試水新領域難免出現(xiàn)“水土不服”。

　　今年9月份，在微眾銀行業(yè)務陸續(xù)推出之際，行長曹彤宣布離職，轉而出任廈門國際金融技術有限公司董事長，主攻資產(chǎn)證券化平臺。隨后，微眾銀行副行長鄭新林也相繼離職，擬籌備新的民營銀行。

　　一位剛剛轉型的銀行業(yè)人士告訴本報記者，在銀行體制內做到總監(jiān)、副行長或以上級別要下決心換領域從頭開始并不容易。一方面專業(yè)能力要適應互聯(lián)網(wǎng)金融的新模式，另一方面更大的挑戰(zhàn)是要適應截然不同的企業(yè)文化和思維方式。

　　【銀行大佬“創(chuàng)業(yè)記”】

　　2015年12月，距離柳博卸下銀行高管的身份已經(jīng)14個月。

　　曾任平安銀行總行零售總監(jiān)，深圳發(fā)展銀行零售銀行負責人等職的柳博是國內知名個人信貸專家。就在一年多前，他正式告別從業(yè)二十年的銀行業(yè)，投身到互聯(lián)網(wǎng)金融的創(chuàng)業(yè)大潮中。

　　短短一年多時間，柳博所創(chuàng)辦的“數(shù)據(jù)化信貸工廠”——大數(shù)金融已經(jīng)完成了兩輪融資。剛剛完成的B輪融資近5億元由PAG(太盟投資集團)領投，第一輪投資方紅杉資本跟投，大數(shù)金融的最新估值已達20億元。

　　因為最近尋求與大數(shù)金融合作的銀行越來越多，柳博已經(jīng)連續(xù)三個周末往返于深圳、北京。12月的第一個星期六，在北京金融街的一家中餐廳里，久未露面的他接受了《第一財經(jīng)日報》的獨家專訪，首次講述了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。

　　與過去銀行高管普遍在傳統(tǒng)金融體系內流轉不同，近兩年，在中國銀行業(yè)轉型和互聯(lián)網(wǎng)金融崛起的大背景下，越來越多與柳博一樣的“老銀行”們開始走到體系之外。

　　這批人深度參與了中國銀行業(yè)起步、發(fā)展的黃金時代，見證了中國商業(yè)銀行股改、上市、壯大的全過程。他們的轉型不僅是個人的職業(yè)選擇，更代表了“傳統(tǒng)金融互聯(lián)網(wǎng)化”這個不可逆轉的時代潮流。

　　除了柳博之外，包括前中信銀行副行長、中國進出口銀行副行長曹彤，前華夏銀行副行長黃金老，前杭州銀行行長俞勝法，前渤海銀行行長趙世剛等一批銀行高管都在近一年多里告別了銀行業(yè)，轉投互聯(lián)網(wǎng)金融領域，開始“創(chuàng)業(yè)”。

　　從職業(yè)銀行家到CEO

　　在轉型的銀行人中，像柳博一樣自己創(chuàng)辦公司的人并不多。

　　他所創(chuàng)立的大數(shù)金融是一家專注于小微客戶的無擔保貸款，為銀行(及其它金融機構)提供包括獲客、風險管理、催收等服務，保證銀行在基本沒有銷售和運營成本的情況下，獲得較高的資金收益。

　　在該模式下，一方面可以讓眾多通過傳統(tǒng)銀行貸款業(yè)務無法獲得貸款的小微企業(yè)和消費者獲得正規(guī)金融機構價格合理的資金，另一方面則為銀行、信托、P2P平臺等各類機構獲得高收益、高質量的信貸資產(chǎn)。

　　事實上，單從大數(shù)金融的業(yè)務模式來看并不新奇，與目前市面上那些標新立異、概念炫目的互聯(lián)網(wǎng)金融項目相比，它甚至簡單到有些乏味。但試圖用數(shù)據(jù)化的風控模式生產(chǎn)中大額度無擔保貸款的定位，在國內、甚至世界范圍內也并不多見。

　　截止今年10月末，大數(shù)金融放款近20億元，平均貸款額度20萬元。這是什么概念呢?目前市面上無擔保信用貸款做的最好的平安信保、宜信等機構，他們的平均貸款額度大約在5、6萬的水平。

　　無擔保信用貸款主要依賴數(shù)據(jù)化風控的方式，但該模式對于對小金額比較奏效，貸款金額越高對于風控的挑戰(zhàn)就越大，這也是商業(yè)銀行難以大規(guī)模鋪設這塊高收益業(yè)務的重要原因。

　　提高數(shù)據(jù)化風控的水平、解決商業(yè)銀行的業(yè)務痛點，這正是柳博瞄準的市場機會。不過，真正讓他下定決心創(chuàng)業(yè)的原因是，他看到了中國銀行業(yè)轉型的大趨勢，以及變革的方向。

　　他把自己的公司定義為生產(chǎn)信貸產(chǎn)品的“工廠”：金融機構下單、大數(shù)金融生產(chǎn)，信貸資產(chǎn)在金融機構的表內、大數(shù)金融的表外，在國外成熟的信貸商業(yè)模式中，前者稱之為批發(fā)、后者稱之為零售。

　　在他看來，這個商業(yè)模式在中國的可行性在于行業(yè)演化，中國與美國銀行業(yè)的演化具有很大的相似性。利率市場化的推進，競爭加劇導致專業(yè)化分工;巴塞爾協(xié)議的實施，在資本充足率要求下對資本回報的追求，帶動零售銀行標準化信貸產(chǎn)品的需求。

　　“對比中國，未來銀行不再需要大而全，而是專注于自己有競爭優(yōu)勢的領域，其余則需要與其他專業(yè)公司合作。例如，在信貸業(yè)務上，銀行不僅要考慮信貸風險，更要考慮高層面的戰(zhàn)略風險，要能做到根據(jù)市場變化，快速上量或收縮，靈活的調整業(yè)務規(guī)模�！绷�博稱。

　　這種專業(yè)化分工的理念正在被越來越多的銀行所接受。目前與大數(shù)金融合作的機構包括北京銀行、華興銀行等八家銀行和消費金融公司。

　　目前來看，大數(shù)金融這套運用實證的評分技術，標準化信貸工廠作業(yè)流程的效果不錯。截至10月底，20億的貸款中，逾期15天以上業(yè)務筆數(shù)占總體業(yè)務的0.8%，遠低于同類型銀行無擔保信用貸款的不良率。

　　以柳博為代表的一批中國銀行家們，他們看到中國金融體系的痛點，也明白應該如何滿足用戶的需求，過去只是受限于體制內，一些想法難以落地。而當下，這個正在崛起的新金融時代正好給及了他們發(fā)揮的空間。

　　前中信銀行副行長、中國進出口銀行副行長曹彤應該是目前為止出走體制內級別最高的銀行高管之一，在微眾銀行短暫停留后，他牽頭組建了廈門國際金融技術有限公司(下稱廈門國金公司)、廈門國際金融資產(chǎn)交易中心。

　　在上述公司的揭牌活動當天的晚宴上，曹彤談及創(chuàng)業(yè)初衷，“眼下很多互聯(lián)網(wǎng)金融平臺與微眾銀行一樣，都是產(chǎn)品銷售平臺，是典型的B2C。那么這就涉及到那么多的產(chǎn)品從哪里來?如何產(chǎn)生?我看到的是這個市場機會�！�

　　他短期內的目標是為資產(chǎn)證券化項目提供技術支持，長遠來看，曹彤希望能夠完善中國資產(chǎn)證券化的基礎設施建設，建立一套適用于互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品評級標準、信息披露標準、交易流程標準、增信標準。

　　新金融時代的機遇

　　柳博和曹彤的選擇并非孤例。進入2015年以來，越來越多銀行高管選擇走到體制之外，開始了新的職業(yè)生涯。在銀行業(yè)轉型、新金融崛起的背后，更大的時代背景在于中國經(jīng)濟的轉型。

　　螞蟻金服首席戰(zhàn)略官陳龍在最近的一次演講中提到，這個時代的中國經(jīng)濟是一個消費驅動和技術驅動的新經(jīng)濟，新經(jīng)濟需要新金融，就是以新技術來做的大眾金融、普惠金融和消費者金融。

　　“新的經(jīng)濟、新的金融也會產(chǎn)生新的生態(tài)。在新金融時代，我們把它叫新金融2.0的時代，我們認為互聯(lián)網(wǎng)和金融將會深度融合，這是一個跨界融合和開放共贏的生態(tài)。”陳龍表示。

　　央行副行長潘功勝在央行研究局出版的《新金融時代》一書的序言中也提到了同樣的趨勢預判。

　　他認為，互聯(lián)網(wǎng)金融在我國的興起，最初的動力主要來自互聯(lián)網(wǎng)公司開展金融業(yè)務，產(chǎn)生了所謂的鯰魚效應。經(jīng)過這幾年的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)公司和金融機構對互聯(lián)網(wǎng)金融的理解逐步深入，傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務的融合明顯加快。

　　“金融機構可以加大運用互聯(lián)網(wǎng)模式和平臺進行金融業(yè)務創(chuàng)新的力度，互聯(lián)網(wǎng)公司也可以嘗試通過設立、并購重組等方式控股或參股實體金融機構，加快進入金融領域的步伐�！迸斯�勝稱。

　　作為中國銀行業(yè)最為資深的一批從業(yè)人員，這些職業(yè)銀行家們熟知中國金融體系的優(yōu)勢和短板，也了解機會所在。而多年積累的專業(yè)素養(yǎng)、資源人脈、眼界格局也自然而然成為了“創(chuàng)業(yè)”的資本。

　　2014年10月，還處于籌建期的大數(shù)金融便獲得了紅杉資本1億元的投資，這也是紅杉資本迄今為止在國內互聯(lián)網(wǎng)金融領域最大的一筆天使輪投資。穩(wěn)固的高管團隊、成熟的業(yè)務模式成為了吸引風投的關鍵。

　　一位看過大數(shù)金融項目的投資經(jīng)理告訴筆者，創(chuàng)業(yè)公司最大的不安定因素就是創(chuàng)始團隊的穩(wěn)定性，十個失敗的項目里至少有一半都是因為合伙人內訌而散伙。

　　相比之下，大數(shù)金融的團隊要穩(wěn)固許多。其中聯(lián)合創(chuàng)始人&資深副總裁陳志堅、王海龍、徐約可，以及副總裁佟晶、王亞鋒、朱建華都是從業(yè)十多年的銀行老將，并且跟隨柳博從深發(fā)展、平安銀行、南粵銀行一路打拼至今。

　　而在今年9月末，廈門國金公司的揭牌儀式上，包括微眾銀行董事長顧敏、華夏銀行行長樊大志、郵儲銀行行長呂家進、大公國際董事長關鍵中等一批金融業(yè)高管，以及數(shù)十家銀行的分支行代表齊齊到場為其創(chuàng)業(yè)“站臺”。

　　不過，對于那些在體制內工作數(shù)十年的“老銀行”們而言，要在傳統(tǒng)金融和互聯(lián)網(wǎng)金融兩種截然不同的企業(yè)文化、業(yè)務類別、和辦事風格中切換并不容易，這其間的壓力和難度也著實不小。

　　一位轉型互聯(lián)網(wǎng)金融的銀行大佬告訴記者，在體制內工作了二十幾年，最難轉變的思維方式。從嚴格遵循流程、規(guī)矩和等級的銀行業(yè)到強調自由、平等、個性的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，真正能夠快速適應的人并不多。

　　該人士告訴記者，重新選擇新的職業(yè)軌道，主要還是希望可以打出一片新天地，做一些更創(chuàng)新、更有意義的事。大家都期待離開體制內會有一個更寬松、更自由的環(huán)境，但事實上同樣會有各種制約與挑戰(zhàn)。

　　所以，盡管這波離職轉型潮才剛剛涌現(xiàn)，但因為轉投到新領域難以適應，或者理念不合而黯然離場的銀行家也不在少數(shù)。

　　人均放貸500萬的秘訣

　　相比直接跳轉到互聯(lián)網(wǎng)金融領域的銀行家們，柳博的跨度相對小一些，他并沒有離開銀行業(yè)太遠。

　　因為諳熟銀行業(yè)務和運營流程，他抓住了別人不易看到的機會，切入了一個極窄的細分市場。簡單化產(chǎn)品設計、多渠道批量銷售管理、流程化作業(yè)和標準化運營管理，這些看似平平無奇的規(guī)則卻經(jīng)柳博的手變成了大數(shù)金融的“護城河”。

　　一個頗為有意思的數(shù)據(jù)是，大數(shù)金融的客戶經(jīng)理平均每人每月發(fā)放出去的貸款有500萬，如果按照平均單筆貸款20萬來算，每個客戶經(jīng)理每月至少可以發(fā)放25筆貸款。

　　但凡從事信貸業(yè)務的人應該都知道，只要非純線上的貸款模式，從前期獲客、申請，到審核、風控，再到放貸是一個頗為漫長的過程，即便是現(xiàn)在大大提高了效率，但1-3天也是一個最起碼的標準。

　　其實，秘訣就藏于執(zhí)行的細節(jié)之中。而善于運用細節(jié)、提升效率恰恰是柳博所擅長的。

　　學習半導體的他在30歲時轉行學起了金融，在美國University of Nebraska – Lincoln讀完金融MBA后，他進入了美國最大的按揭貸款公司之一AMERIQUEST，負責總部運營中心的業(yè)務流程設計與優(yōu)化。

　　當時流行于美國制造業(yè)的Six Sigma模式(六西格瑪：一種改善企業(yè)質量流程管理的技術)卻幫他在金融業(yè)務的流程優(yōu)化中找到了靈感。該模式以近乎“零缺陷”的要求帶動質量的提高和成本的降低，最終實現(xiàn)財務成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。

　　這套具有高度關注顧客需求、強調依賴統(tǒng)計數(shù)據(jù)、重視改善業(yè)務流程、倡導無界限合作、追求質量持續(xù)改進等特點的管理哲學對柳博影響至深。回國后，他也將這套理念帶進了中國銀行業(yè)。

　　作為新橋入駐深發(fā)展銀行后以“年薪制”引進的首位中層干部，柳博獲得了極大的創(chuàng)新空間。在他看來，創(chuàng)新并非都是“從0到1”，如果能對已有的產(chǎn)品加以優(yōu)化，并實現(xiàn)本土化落地，那也是另一種意義上的創(chuàng)新。

　　在此理念之下，他在深發(fā)展時期做出了中國個人貸款行業(yè)的多項創(chuàng)新業(yè)務和產(chǎn)品，其中包括著名的零售貸款產(chǎn)品雙周供、氣球貸、點按揭、信用速貸、靈活定存等。事實上這些產(chǎn)品追根溯源都可以在國外找到雛形。

　　通過優(yōu)化流程和改造細節(jié)建立自己獨特的業(yè)務形態(tài)和核心競爭力，這種思路一直伴隨柳博，從深發(fā)展創(chuàng)新個貸業(yè)務、到開發(fā)平安銀行“新一貸”，再到創(chuàng)辦大數(shù)金融。

　　作為一家定位B2B( Broker-2-Bank )資產(chǎn)生產(chǎn)的平臺，大數(shù)金融前期通過貸款中介獲客，根據(jù)申請者提交的信息進行數(shù)據(jù)化風控，最后合作銀行進行面簽、放款。其本質就是對于銀行既有模式的改進和效率的升級。

　　不過身處正在快速變化的新金融時代，柳博也深知僅僅依靠優(yōu)化傳統(tǒng)的金融模式并不足以支撐這家公司的成長，如何利用互聯(lián)網(wǎng)的思維和技術更深刻地改造業(yè)務模式、拓寬產(chǎn)品線才是他真正的命題。

　　【互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮中的“招行幫”】

　　近年來，轉型互聯(lián)網(wǎng)金融的銀行大佬日漸增多，在公開場合發(fā)表互聯(lián)網(wǎng)金融觀點的銀行人士更是不計其數(shù)。但如果要說哪家銀行對互聯(lián)網(wǎng)金融輸送的人才最多、貢獻最大，一時恐怕還難分高下。

　　如果要從絕對數(shù)量來看，人數(shù)多、網(wǎng)點廣的幾大行自然占得上風。工、農(nóng)、中、建、交行從一線的信貸部門，到中后臺的風控、IT、財務部門都成為了各個互聯(lián)網(wǎng)金融公司挖角的重點。

　　另外，一些創(chuàng)新意識活躍、體制較為靈活的股份行也培養(yǎng)了不少互聯(lián)網(wǎng)金融中堅力量。例如，招行、中信、平安、興業(yè)、民生等近兩年也出走了大批中高層加盟互聯(lián)網(wǎng)金融公司。

　　不過，《第一財經(jīng)日報》記者在盤點名單時發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融領域潛藏著一只尤為突出的“隊伍”，他們都曾經(jīng)于上世紀90年代進入招行工作，歷經(jīng)招行“一卡通”、網(wǎng)絡銀行、手機銀行等重要產(chǎn)品的問世，是招行最早憑借技術打下天下的那批元老。

　　意想不到的名單

　　前段時間，因為人事變動的新聞頻頻見諸報端的微眾銀行里就有不少招行人。

　　微眾銀行首任行長曹彤1994年從人民銀行北京分行到了招行，直到2004年底離開，他歷任招行北分計劃資金部副經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理，北分行長助理、副行長，總行個人銀行部總經(jīng)理，招行深圳管理部副主任。

　　無獨有偶，他的繼任者——微眾銀行新行長李南青也出自招行。1994年進入招行工作的李南青，歷任發(fā)展研究部總經(jīng)理助理、黨委辦公室主任、紀委委員，杭州分行副行長、紀委書記等職，直到2005年離開招行。

　　除了上述兩位，微眾銀行副行長梁瑤蘭于1998年進入招行，并擔任個人銀行部總經(jīng)理，參與招行一卡通的創(chuàng)立和運營。2002年，招行開辟零售業(yè)務之初，梁瑤蘭被委以重任出任信用卡中心總經(jīng)理。

　　在互聯(lián)網(wǎng)金融興起之前，招行也可以說是為中國零售銀行業(yè)務，尤其是信用卡業(yè)務培養(yǎng)最多高管的銀行之一。

　　除了后來加入原平安銀行(深商行)信用卡事業(yè)部擔任副總經(jīng)理的梁瑤蘭之外，中信銀行信用卡中心原總經(jīng)理陳勁、光大銀行信用卡中心原總經(jīng)理戴兵，興業(yè)銀行信用卡中心原總經(jīng)理、現(xiàn)任興業(yè)零售銀行總部副總裁嚴學旺都出自招行。

　　上述幾位均是招行信用卡的開創(chuàng)元老，也是國內最早一批從事信用卡業(yè)務的高管。后來，這一批招行零售銀行業(yè)務的骨干中有不少率先轉型，投身進了互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)。

　　例如，2014年6月，加盟眾安在線財產(chǎn)保險股份有限公司，擔任總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官的陳勁。他于1994年5月至2001年3月間在招行工作，離開前任招行董事會辦公室副主任，參與了招行上市及網(wǎng)絡銀行分拆上市工作。

　　另一位于今年1月加盟陸金所任常務副總經(jīng)理的陳偉，從1993年2月起便在招行工作，歷任招行執(zhí)行董事、總行副行長兼財務負責人等職。離開招行后，她曾任深發(fā)展副行長、整合后的平安銀行副行長。

　　最近一位離開招行的老將是招行零售網(wǎng)絡銀行部原總經(jīng)理胡滔，她也是于上世紀90年代初加入招行，一直到2014年12月才離開老東家加盟螞蟻金服任副總裁，并出任芝麻信用總經(jīng)理一職。

　　除了上述幾位銀行大佬之外，還有一些鮮為外人所知的“招行系”大佬活躍在互聯(lián)網(wǎng)金融領域中。

　　例如，在證券業(yè)中最早、也是最系統(tǒng)談及互聯(lián)網(wǎng)金融思想的國泰君安原董事長萬建華。他曾于1993年至2001年任招商銀行總行副行長、常務副行長等職。其間，他還兼任長城證券董事長、招商證券董事長、香港江南財務公司總經(jīng)理等職。

　　在互聯(lián)網(wǎng)金融興起之初，萬建華就出版了專著《金融e時代》一書，提出得賬戶者得天下。這本書深刻洞見了商業(yè)銀行、證券公司，以及第三方支付機構等多個金融業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢和演進方向，并且對平臺經(jīng)濟、賬戶體系、虛擬貨幣、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興的金融驅動力做了生動的介紹。2015年8月6日，上海市互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)協(xié)會正式成立，萬建華成為協(xié)會首任會長。

　　此外，在基金業(yè)中，目前看來轉型互聯(lián)網(wǎng)金融最徹底、最成功的匯添富基金，其副總經(jīng)理、匯添富互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務創(chuàng)始人陳燦輝同樣出自招行。這段最早的銀行從業(yè)經(jīng)歷鮮為人知，他曾與胡滔同為招行IT部門的同事。

　　最后，招行大本營就自不必多說了，從早期的一卡通，到電子銀行，再到后來的手機銀行、網(wǎng)絡銀行，招行一直都是銀行業(yè)中銳意創(chuàng)新的代表。早在2010年招行就曾推出過一個品牌“i理財”，這是國內最早的網(wǎng)絡直銷銀行。

　　招行式創(chuàng)新基因

　　不管是在基金業(yè)、證券業(yè)、銀行業(yè)，還是近年來才出現(xiàn)的民營銀行、個人征信、互聯(lián)網(wǎng)保險等新興金融業(yè)態(tài)，在最早擁抱新事物、最深領會新模式的那一批人中都可以看到“招行幫”的身影。

　　從時間上來看，上述幾位大佬都是在上世紀90年代初進入招行，尤其集中在1992~1994年間，那正是招行舉全行之力籌備一賬通、一卡通的三年。

　　1995年初，招行獨創(chuàng)儲蓄“存款憑證卡”(俗稱“一賬通”)，一舉取代傳統(tǒng)存折，存款憑證卡的卡號視同賬號，必須與個人密碼同時使用，較好解決了長期以來困擾儲戶攜帶多本存折不方便且缺乏安全保密性的難題。

　　隨后，在“一賬通”基礎上，招行又推出“一卡通”，率先實現(xiàn)“一卡通”ATM全國聯(lián)網(wǎng)、實現(xiàn)全國POS消費聯(lián)網(wǎng)。這一戰(zhàn)對后來確立招商銀行在個人儲蓄業(yè)務領域的領先地位起到了至關重要的作用。

　　偏安深圳一隅的招行憑借技術創(chuàng)新成功“逆襲”，這家當時網(wǎng)點寥寥的小銀行依靠網(wǎng)絡走向了全國，在中國金融市場上盡領風騷。以互聯(lián)網(wǎng)打天下的招行，其互聯(lián)網(wǎng)基因也植入了這一批開創(chuàng)者身上。

　　談及目前活躍互聯(lián)網(wǎng)金融圈的這些大佬們，首先不得不提及招行首任行長王世楨，“一卡通”的問世正是招行這位首任行長的手筆，為招行從地方走向全國奠定了基礎。

　　從造船師到銀行家，王世楨認為成功轉型的秘訣就是善于學習。2008年他接受《晶報》采訪時稱，招行創(chuàng)辦之初，銀行小，從資本上，從實力上不可能與四大國有銀行競爭，因此只能打破各種框框，向西方和香港金融界及國內先進學習。

　　某招行系出身的互聯(lián)網(wǎng)金融大佬向本報記者回憶這位老行長時說，當時王行長在向招商局求資源時一直強調兩件事：唯有培訓和技術兩樣投入不能省錢。所以后來招行有自己的培訓學校，在IT方面的投入也是有目共睹的。

　　如果說“一卡通”通過科技改變了招行，那么到1999年前后中國互聯(lián)網(wǎng)第一次浪潮掀起之時，互聯(lián)網(wǎng)也打響了招行的另外一張名片，網(wǎng)絡銀行再將招行推向一個高度。

　　所幸的是，王世楨的繼任者、招行原行長馬蔚華同樣也是一位力主創(chuàng)新、大力擁抱互聯(lián)網(wǎng)的銀行家。在他執(zhí)掌招商的14年間，招行在網(wǎng)絡銀行、手機銀行方面的業(yè)務一直處于同業(yè)領先。

　　上述活躍在互聯(lián)網(wǎng)金融圈的“招行幫”大佬們，大多數(shù)都是在招行“一卡通”推出前夕進入，歷經(jīng)招行的互聯(lián)網(wǎng)革命、網(wǎng)絡銀行之戰(zhàn)，這些經(jīng)歷對這些大佬們影響不言而喻。